（1）何谓问题点

即放置不管，就会成为阻碍企业发展要因的事项。

问题点的抓法有三：

● 出现于现象上的问题点（孩子在哭）

● 由于表面上的问题点原因（肚子疼）

● 根本的问题点（吃的东西不好）

（2）问题点解决的做法

● 找出阻碍企业发展的问题点

○ 发现问题, 收集事实而分析

听上司、相关单位、下属单位、同事、当事人与有关系人的意见。

使下属干部或作业者说出所面临的问题。

查阅纪录或其他发现的问题。

作业实绩（质、量）、成本、人事、异动、事故、规律、士气、报告、统计、规则、习惯、组织方针等。

由组织、人事、业务的异动所引起的问题先行预测。

○ 什么是最大问题，将调查的事实整理后决定

站在事实的相互关系，将问题有系统的整理。

按各问题系列之别，将问题由大至小排好，做成「图表」，决定其重点。

实绩比标准低，由下列角度调查原因。是否由于：

① 下属工作上的知识技能有不足；

② 下属的勤惰或其他同事关系之不良；

③ 照明、温湿度或其它作业环境之不良；

④ 机械、设备或作业用具的不备、不全；

⑤ 原料、资材的不足、不齐备、不良；

⑥ 作业方法的缺陷；

⑦ 计划、组织、管理上的不齐备、不周到。

○ 绝对不可使用多数同意的方式解决

提出众知，最后的决定由责任者负责。

采用的方法良多：

按 A 案、 B 案、C 案，将各个优点、缺点列出来，除去有疑问之点后研讨：

① 对目的如何；

② 依相关课题的调整情形而决定更佳方案为宜。

● 制作解决问题的计划与程序表

○ 由哪里开始做，抓住构成问题的原因。

集合构成问题的关系者，以集思震荡法方式发言，做出特性要因图。

一切的要因记录完毕后，站在全企业立场，使关系者提出意见，而讨论之。

○ 以完成的特性要因图为基本，订立作战计划。

「何事、何人、原因、何时、何地」（ 5W ）及「方法、费用」（2H ）必须明确。

○ 研讨事项

如何安排实施担任者。

是否需要其它的援助。

实施的时机及实施方法。

● 将计划付诸实施

向上司提示行动计划案，获得承认，并接受实施的指示。

制作实施预定表。

与担任者（实施责任者）的接洽要充分。

有必要时训练担任者。

决定继续活用的责任。

● 研讨结果

○ 实施经过的检查（中间检查）

改善的进行状态是否顺利。

有哪种结果。

计划本身有没有变更的必要。

是否向上司报告经过。

（时期（次数）、方法、内容）

（依中间检查，改变做法）

○ 结果的评定与停止进行

目的是否已达成，结果如何。

如果不好时原因是什么，应订何种对策。

反复这些程序。

○ 分析计划与实绩的差距。

○ 为确认效果，相关者集合而研讨

决定停止再发生（规则的标准化，做法的标准化）的办法。

尺度的标准化，决定问题预防的判断基准，使意思沟通的路线更明确。

附注：良好（与目标的差1%以内）
要注意（与目标的差2%以内）

（3）问题解决的本质（事前把握的尺度）

● 决定基准（目标）

对想控制的目的，确认它的对象是什么。

品质、数量、成本、原料、资材、机械、设备、作业的顺序、事务手续、属下的行为、其它 … 。

对这些物件设置妥当的基准。

决定的基准贯彻到全员。

单位间的判断基准与异常时的意思沟通系统、调整方法，予以决定。

● 调整的做法

所谓调整，即为同一目标的达成，将职场所有的机能或业务的推行集结，有调和的作用。

○ 与关系者相谈

面谈、接洽、联络会。

建立职场间的联络途径。

○ 关系者的范围必须以需要的最小限度

例如需要调整的单位责任者与其上司，及其决定受影响的下属。

○ 根据具体的计划而实施

应相谈的人、时间、场所

需要调整的问题之具体内容与解决方法：

调整与协力的关系

（广义的调整包含协力的意思）

● 为相同想法（行动的标准化）

使方针具体化为计划、标准，首先将它明确。

判定业务的速度化及规则的明确化，判定业务是管理者的重要工作，使事前抓住问题的尺度标准化。

由技术的累积与作业的标准化，将作业、操作成文化，而减少方法的统一时，所引起的不良结果。

（依标准化，互相具有共同的语言）

将设定的标准事项，对有关者教育，教到成习惯止。

● 日常行动的核查表

事先准备等… ，以准备事项核查表，事先齐备。

其次步骤时，依核查表规定行动，防止行动的错误（想错等）。

结果的保证，预先决定。

实绩的差异标准尺度，拟好对策体制。